Der Einsatz von Roadmaps als strategische Planungsinstrumente in Unternehmen ist so selbstverständlich wie die Bildung von Abteilungen für spezialisierte Aufgaben. Aber für welche Bereiche diese angelegt werden, mit welchen Hilfsmitteln und wer darin involviert ist, darin unterscheiden sich Roadmaps in der Praxis stark. Wie stark und welche Fallstricke im Einsatz von Roadmaps auftreten können, hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO jetzt untersucht.

Genau das Produkt oder die Dienstleistung an dem Tag bereit zu stellen, an dem der Kunde das erste Mal das Bedürfnis danach verspürt, ist der Traum eines jeden Unternehmens. Denn zur richtigen Zeit das Richtige am Markt anzubieten, sichert nicht nur Umsätze, sondern bedeutet fast immer auch einen Vorsprung vor der Konkurrenz. Aber wie kann die Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung konsistent mit relevanten Trends in die beste Richtung gesteuert werden? Das Mittel der Wahl sind häufig Roadmaps. Dieses strategische Planungsinstrument bezieht sich dabei nicht nur auf die Entwicklung einzelner Güter, sondern ebenso auf Technologien, Forschungsvorhaben oder Branchentrends. Oftmals dienen sie neben der internen Unternehmenskommunikation auch der Außendarstellung um Kunden und Analysten zu überzeugen oder Entwicklungen von Lieferanten langfristig zu berücksichtigen.

Doch ihre Erstellung, ihr Einsatz und die Weiterentwicklung und Pflege sind keinesfalls standardisierte Verfahren. Das Fraunhofer IAO hat gemeinsam mit der TIM Consulting zu diesen Fragen eine Praxisstudie mit über 80 Unternehmen durchgeführt und die Ergebnisse veröffentlicht. Studienleiter Dr.-Ing. Sven Schimpf stellt die wichtigsten Erkenntnisse vor:

Bild: Fraunhofer IAO

»Da sowohl das Verständnis von Roadmaps als auch Inhalt und Einsatzbereiche stark variieren können, war zunächst die genaue Verwendung innerhalb der Unternehmen zu klären. Unsere Annahme, dass Produkte, Technologien und Projekte meist im Mittelpunkt stehen, wurde durch die Ergebnisse der Studie bestätigt. Konsistent dazu werden Roadmaps am häufigsten in der strategischen Planung sowie der Technologie- und F&E Planung eingesetzt. Die Verteilung der Inhalte deutet auf die überwiegende Nutzung des Planungsinstruments als Insellösung hin, insbesondere, da nur in wenigen Fällen langfristig orientierte Themen wie Kompetenzen oder Märkte abgebildet werden. Im Kontext der aktuellen Entwicklung einer zunehmenden Bedeutung neuer Lösungen in der Produktion (Stichwort Industrie 4.0) fällt auch die eher geringe Nutzung von Roadmaps für die Produktionsplanung ins Auge. Insbesondere für die Planung von Enabling-Technologien wie bspw. der Sensorik oder Datenanalyse, bei denen meist auf die beste verfügbare Lösung von Lieferanten zurückgegriffen wird, liegt ein wesentliches Potenzial.«

Bild: Fraunhofer IAO

»Wie angenommen liegt die Hauptverantwortlichkeit für Roadmaps in den meisten Fällen entweder auf Entscheidungsebene (Geschäftsführung oder Produktmanagement) oder in den Bereichen, die sich aufgrund ihrer Natur mit Neuerungen auseinandersetzen (Technologie- und Innovationsmanagement sowie F&E Management). Da Roadmaps in vielen Fällen, insbesondere in Großunternehmen, zur Kommunikation eingesetzt werden, ist es dagegen interessant, dass die Prozesse zur Kommunikation der Roadmap nur bei ca. 60% der Teilnehmer definiert sind. Dass spezielle Prozesse für das Einfügen und Entfernen von Objekten nur zum Teil im Rahmen des Roadmapping definiert sind, erklärt sich oftmals daraus, dass entsprechende Vorgehensweisen in der Regel schon länger im Unternehmen existieren und als Basis für die Roadmap verwendet werden können.«

Bild: Fraunhofer IAO

»Die Qualität einer Roadmap für die Unternehmensplanung kann nur so gut sein wie die Qualität der zugrundeliegenden Informationen. Diese ist stark abhängig von den genutzten Informationsquellen sowie den ergänzenden Methoden der strategischen Planung zur Bewertung relevanter Optionen. Ein Großteil der befragten Unternehmen verwendet marktorientierte Informationsquellen wie Marktanalysen, Kunden oder die Beobachtung von Konkurrenten für die Erstellung der Roadmap. Überraschend ist die relativ geringe Anzahl an Unternehmen, die auf Informationen von Zulieferern, externe Roadmaps, die Arbeit von Verbänden oder Forschungseinrichtungen/Hochschulen zurückgreift. Diese Informationsquellen spielen insbesondere bei der Planung von Technologien, Komponenten oder Services eine Rolle, bei denen eine geringe eigene Fertigungs- oder Leistungstiefe existiert und sie bieten auch in den Kernbereichen erhebliche Chancen, andere Branchen oder Märkte als Inspirationsquelle zu Rate zu ziehen.«

Bild: Fraunhofer IAO

»Die Schaffung eines ganzheitlichen Verständnisses im Unternehmen wurde am häufigsten als Herausforderung des Roadmapping genannt. Dies lässt sich durch die häufige Nutzung des Planungsinstruments als Insellösungen, die von einzelnen Bereichen aufgebaut und dezentral genutzt werden, erklären. Hierdurch lässt sich auch die am zweit- und dritthäufigsten genannte Herausforderung ableiten, da für Insellösungen selten systematisch Prozesse aufgebaut oder explizite Ressourcen langfristig verfügbar gemacht werden.«

Welches war für Sie die persönlich interessanteste Erkenntnis aus der Praxisstudie?

»Uns hat der geringe Anteil an Unternehmen, die ihre Produktionsplanung in Roadmaps abbilden – insbesondere unter der Herausforderung der Digitalisierung und »Industrie 4.0« – etwas erstaunt. Darüber hinaus hatten wir schon damit gerechnet, dass viele Unternehmen keine serverbasierte Software einsetzen, um den unternehmensweiten Einsatz von Roadmaps zu unterstützen schon gerechnet – dass jedoch tatsächlich nur bei 15 % explizite Roadmappingsoftware eingesetzt wird und 80 % der befragten Unternehmen die Unternehmensplanung mit Roadmaps auf Basis von MS-Office Lösungen durchführen, hatten wir nicht erwartet.«

Welche Instrumente würden Sie für die Erstellung empfehlen?

»Eine pauschale Empfehlung ist schwer möglich – bevor man über Instrumente redet, muss im ersten Schritt untersucht werden, wo Methoden bereits zum Einsatz kommen – und wo es Potenziale für eine integrierte Unternehmensplanung durch Roadmaps gibt. Oftmals muss hier an der strategischen Ausrichtung, insbesondere für den Einsatz von Technologien und die eigene Forschung und Entwicklung angesetzt werden. Dann muss die Frage beantwortet werden, wie diese strategische Ausrichtung auf relevante Ebenen der Unternehmensplanung zurückgespiegelt wird, damit alle Bereiche an einem Strang zur konsistenten Zielerreichung ziehen. Methodische Unterstützung macht jedoch in jedem Fall erst ab einem gewissen Komplexitätsgrad Sinn und darf keinesfalls zu einem Selbstzweck werden.«

Die Studie ist auf der Webseite des Fraunhofer IAO verfügbar.

Die verwendeten Bilder sind der Infografik der Studie entnommen. Diese findet sich als Auszug der Studienergebnisse in Gänze hier: http://s.fhg.de/i3q.

Vielen Dank an Dr.-Ing. Schimpf für diese Erläuterungen. (amt)

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Dr.-Ing. Sven Schimpf
  • Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
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