Hallo Herr Professor Röglinger. Welches zentrale Problem besteht für das Prozessmanagement (PM) in vielen Unternehmen heute?

In vielen Unternehmen gibt es traditionell einen starken Fokus auf die Steigerung der Effizienz von Prozessen, z.B. in Bezug auf die Kosten, Durchlaufzeit oder Qualität. Allerdings hat man versäumt, sich an gesellschaftliche Veränderungen und neue Kontexte anzupassen: Im Arbeitsalltag vieler Unternehmen haben sich im Vergleich zu vor zehn Jahren einige Dinge grundlegend geändert, etwa die Vorstellungen zu Work-Life-Balance und Arbeitsplatzgestaltung. Im Digitalzeitalter gibt es neue Arbeitsteilungs- und Interaktionsmodelle zwischen Mensch und Maschine – auch in Bezug auf das Internet der Dinge und die individuellen IT-Kompetenzen der Mitarbeiter, die eine höhere Nutzerfreundlichkeit fordern. Prozesse sollten auf Mitarbeiter nicht limitierend wirken, sondern ihnen Möglichkeiten eröffnen und Kompetenzen fördern, damit Veränderungen als Möglichkeiten wahrgenommen werden und Spaß machen können. Die neue Dynamik lässt sich ebenfalls gut auf der Kundenseite beobachten: Kunden möchten heute stärker in Interaktions- und Kommunikationsprozesse mit dem Unternehmen sowie die Produktgestaltung einbezogen werden, d.h. der emotionale Erlebnisfaktor wird immer wichtiger. Neben Effizienz und Effektivität spielt also der Faktor »Experience« eine immer größere Rolle. Daher sollte der Fokus nicht nur auf kleinschrittiger problemgetriebener Prozessverbesserung, sondern auch auf Prozessinnovation liegen, die wiederum zeit- und kontextgemäße Prozessdesigns und flexible Modelle ermöglichen kann.

Welche Rolle spielen die Erwartungen von digital versierten Kunden und der Einfluss zunehmend dezentraler und individualisierter Prozesse auf die Neuausrichtung vom PM?

Hier ist vor allem eine neue Agilität vonnöten, was bedeutet, dass es zunehmend nicht mehr nur darum geht, den Kunden eine fertige Dienstleistung oder Produkt zu liefern, sondern sie als Akteure zu betrachten und auf deren spezielle Anforderungen einzugehen. Das bedeutet auch, ihnen Interaktionsmöglichkeiten bei der Produkt- und Prozessgestaltung anzubieten. Die Frage »Was möchte der Kunde?« wird zunehmend wichtiger: Kunden möchten z.B. prozess- und plattformgestützt direkt miteinander kommunizieren können. Durch unsere Erfahrungen im Retailbanking und anderen endkundennahen Branchen wissen wir beispielsweise, was durch neue Technologien möglich wird und welche neuen Anforderungen es gibt: Kunden können beispielsweise von zuhause ein Konto eröffnen oder Transaktionen tätigen und bekommen ihre Daten grafisch so aufbereitet, dass wichtige Prozesse schnell nachvollziehbar sind. Allerdings müssen die Prozesse der Bank so adaptiv sein, dass deutlich wird, wann ein Standardprozess ausreicht und wann ein persönlicher Berater hinzugezogen werden muss. Demnach müssen viele Prozesse omnikanalfähig sein, um Leistung und Interaktion etwa per Papier, digital oder persönlich zu ermöglichen. Aus den gesammelten Daten lassen sich Konsequenzen für die Prozessverbesserung ziehen. So etwa auch im produzierenden Gewerbe. Hier werden Fertigungsmaschinen oft als passive Geräte wahrgenommen. Sie müssten jedoch als eigenständige Akteure im sich selbst steuernden Produktionsprozess betrachtet werden.

Paradigmatisch für unsere Zeit drehen sich viele neue Anforderungen um die Erhebung und Verarbeitung von Daten: Inwiefern können Unternehmen neue Vorhersagemethoden und Echtzeitdaten nutzen, um ihr PM zu optimieren und zu flexibilisieren?

Das klassische PM ist nicht auf die Verarbeitung von Echtzeitdaten ausgelegt. Früher hat man sich strikt an Prozessmodellen orientiert. In vielen Branchen sind Prozesse heute umfassend von IT durchdrungen – ob Smart Watch oder Glasses, intelligente Tracking Apps oder selbstlernende Assistenzsysteme. Dadurch gibt es mehrere Paradigmenwechsel: Zum einen kann viel einfacher nachvollzogen werden, an welchen Stellen Prozesse abweichen. Zum anderen können Analysen anhand von echten Daten und nicht mehr nur hypothetisch nach »Bauchgefühl« durchgeführt werden. Man spricht von einem Wechsel von »Confidence zu Evidence«. Durch die neuen Möglichkeiten wird die Anpassung und Steuerung von Prozessen während der Ausführung, d.h. im operativen oder »online« Bereich möglich – früher musste man auch kleine Prozessverbesserungs­projekte im »offline« Modus also jenseits der Prozessausführung erledigen. Heute arbeitet man agil, wodurch sich Latenzzeiten verringern. Betrachtet man das Beispiel der Prozessautomatisierung bei der Qualitätssicherung eines produzierenden KMUs, wird die neue Dynamik deutlich: Bei niedriger Auslastung würde man einen niedrigeren Automatisierungsgrad wählen, weil Mitarbeiter Zeit haben und Dinge im Detail betrachten können. Bei hoher Auslastung würde man eine höhere Automatisierung wählen, weil man im Zweifel auf eine manuelle Detailprüfung verzichten kann, dafür aber Geschwindigkeit braucht, um Kunden nicht über Gebühr warten zu lassen.

Was muss bei der Automatisierung von neuen und bestehenden Geschäftsprozessen – auch im Hinblick auf Mensch-Maschine-Interaktion – zukünftig beachtet werden?

Wir sprechen oft von Automatisierung, die immer wieder Ängste um die Sicherheit von Berufen und die Qualität von Arbeitsbedingungen geschürt hat. Allerdings ist aus unserer Sicht der Wert der menschlichen Arbeit so hoch, dass momentan stärker nach Möglichkeiten gesucht wird, die Mensch-Maschine-Interaktion voranzutreiben. Man ist abgekommen von dem Gedanken, dass alles durch Roboter und IT-Systeme lösbar wäre. Unser Projekt »SmarDe’s@Work – Smart Devices in der Produktion« zielt etwa darauf ab, Mitarbeiter schneller zu benachrichtigen, wenn eine Maschine defekt ist, damit dies nicht erst beim nächsten Rundgang bemerkt wird. In KMUs, die oft nicht über automatisierte Produktionsleitstände verfügen, sorgt eine solche niedrigschwellige Maßnahme bereits für eine erhebliche Prozessverbesserung. Generell wird die Interaktion mit neuen Technologien intuitiver, allein schon durch die Fähigkeiten der heutigen »digital natives«. Das hat auch Konsequenzen für weniger strukturierte Prozesse, die bislang nicht durch Technologie unterstützt werden konnten. Mitarbeiter im Support können beispielsweise durch agile Prozesssteuerung, Chatbots oder smarte Assistenzsysteme, die natürliche Sprache verstehen und ausgeben können, unterstützt werden.

Inwiefern ist es nötig, das Kompetenzspektrum von Mitarbeitern auch im Hinblick auf neues Wissen im PM zu erweitern und deren eigenständige Entscheidungsfindung einzubeziehen? Besteht sogar Potenzial für weitere neue Berufsfelder?

Ein wichtiger Punkt, den wir in unserer Studie herausstellen, ist die Kontextgebundenheit des PM. Durch die eben angesprochenen Möglichkeiten arbeiten Menschen in Unternehmen inzwischen anders zusammen als früher – agil sowie zeitlich und räumlich verteilt. Dies erfordert eine Erweiterung des Methodenspektrums und eine höhere Interdisziplinarität. Prozessmanager müssen daher neue Kompetenzen aufweisen. Hier schaffen Methoden aus anderen Disziplinen wie Produktentwicklung, Innovationsmanagement oder Customer Experience Management einen entscheidenden Mehrwert. Das heißt jedoch nicht, dass bisherige Methoden nicht mehr wichtig wären. Allerdings waren sie früher hinreichend für erfolgreiches PM – gemessen an effizienten und effektiven Prozessen. Heute sind sie nur noch notwendig und es kommen neue Dinge hinzu. Grundlagenwissen aus unterschiedlichen Domänen sollte jeder Prozessmanager haben, z.B. im Bereich der Datenanalyse – Schlagworte sind hier Big Data, Smart Data oder Data Science. Ich sehe jedoch durchaus Potenzial für spezifische Rollen wie Prozessinnovationsmanager oder Prozessdatenanalysten, da zumindest kurzfristig niemand alle Kompetenzfelder abdecken können wird. Am Fraunhofer FIT bieten wir Unternehmen hierzu vielfältige Unterstützung bei der Weiterbildung an. Grundlegend ist noch zu sagen, dass Prozesse nicht isoliert betrachtet werden dürfen: Ein Prozessmanager muss Prozesse anders als früher in interorganisationalen Netzwerken denken, was eine weitere wichtige Erkenntnis unserer Studie darstellt. 

Inwiefern deuten diese Anforderungen hin auf die Notwendigkeit einer neuen Unternehmenskultur und welche existierenden Kompetenz- und Fähigkeitsbereiche im PM sind zukunftweisend genug, um übernommen zu werden?

Schaut man sich das von uns erarbeitete Framework für PM-Kompetenzen im Digitalzeitalter an, so wird ersichtlich, dass alle PM-Kompetenzen, die früher wichtig waren, auch in Zukunft relevant bleiben. Jedoch kommen Dinge wie der erwähnte »Experience-Faktor« hinzu. Kompetenzen wie z.B. die Prozessausführung im agilen Kontext oder die Analyse von Prozessdaten müssen angesichts der neuen Möglichkeiten digitaler Technologien weitergedacht werden. Ein gleichbleibendes Element ist z.B. eine prozesszentrierte Unternehmenskultur, die abteilungsübergreifend denkt. Die Evidenzzentriertheit ist eine entscheidende Neuerung, aber auch der qualitativ neue Fokus auf Kundenwünsche, Mitarbeiterkompetenzen sowie neue Interaktions- und Arbeitsteilungsmodelle wird nachhaltig das PM bestimmen. Daher war es uns wichtig, als weiteres Fokusthema den Menschen im PM als zentral hervorzuheben.

Welche zukünftigen Forschungsthemen haben sich aus den Ergebnissen der Studie ergeben?

Die meisten Themen haben wir bereits angesprochen. Über die einzelnen Kompetenzfelder für erfolgreiches PM im Digitalzeitalter hinweg haben sich in unserer Studie sechs Oberthemen herauskristallisiert. Es geht um Daten und Evidenz, um Menschen und deren Wünsche und Fähigkeiten, die Möglichkeiten neuer Technologien, um Netzwerke und Beziehungen, um Kontext und Anpassbarkeit sowie um agile und transformative Veränderungsprozesse. Durch diese Oberthemen ergeben sich verschiedene Stränge, die in der Forschung konzentriert angegangen werden sollten, denn zu vielen Einzelthemen gibt es bereits Grundlagenforschung und Vorarbeiten, auf der wir aufbauen konnten.

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