Produktivität im Homeoffice: Was die 60-Prozent-Marke wirklich bedeutet

Eine Langzeitstudie des Fraunhofer IAO und der Techniker Krankenkasse

Hybrides Arbeiten ist in vielen Unternehmen zur Selbstverständlichkeit geworden – doch unter welchen Bedingungen es tatsächlich produktiver ist und ab wann es der Leistung schadet, lässt sich meist nicht belastbar beantworten. Es fehlt an objektiven Daten, verlässlichen Messinstrumenten und ausreichend langen Beobachtungszeiträumen. Die Techniker Krankenkasse und das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO adressieren diese Lücke mit einem gemeinsamen Forschungsvorhaben: einer mehrjährigen Längsschnittstudie, in der echte Leistungsdaten von rund 11.000 Mitarbeitenden systematisch mit Homeoffice-Quoten und Befragungsergebnissen verknüpft wurden. Die Ergebnisse zeigen, wann Homeoffice die Arbeitsleistung steigert, ab welchem Anteil dieser Effekt kippt – und was Unternehmen daraus für die Gestaltung hybrider Arbeitsmodelle ableiten können.

Ein Sachbearbeiter sitzt zuhause. Headset auf, breiter Bildschirm, volle technische Ausstattung – identisch mit dem Büroarbeitsplatz. Er bearbeitet Kundenanliegen, führt Telefonate, trifft Entscheidungen. Und er tut das, wie sich messen lässt, um rund zwanzig Prozent effizienter als im Büro. Weniger Ablenkung, mehr Fokus, keine ungeplante Pause am Kaffeeautomaten. Die Zahlen sprechen eigentlich eine klare Sprache – und doch wäre es ein Trugschluss, daraus zu schließen, dass Homeoffice die Gesamtproduktivität automatisch um zwanzig Prozent hebt. Betrachtet man die Werte über längere Zeiträume und bezieht die Produktivität in der verbleibenden Bürozeit mit ein, zeigt sich: Die Gesamtproduktivität steigt nicht im gleichen Maße. Fragte man Führungskräfte vor der Einführung von Homeoffice, ob ihre Teams von zuhause genauso effizient arbeiten würden wie im Büro, folgt selten eine datenbasierte Einschätzung. »Die Hälfte der Leute sagte, wenn Leute zu Hause sind, arbeiten sie weniger – es passt ja keiner drauf auf. Die andere Hälfte sagte, da können sie ungestört arbeiten, die machen eher mehr«, beschreibt Arndt Hoschke, Leiter FlexOffice bei der Techniker Krankenkasse, eine Ausgangssituation, die auch sein Unternehmen lange kannte. Was fehlte, war Evidenz. Christian Piele vom Fraunhofer IAO bringt es auf den Punkt: »Es war ein subjektives Bauchgefühl, das die ganze Zeit mitgesprungen ist. Arbeiten die Menschen im Homeoffice wirklich produktiver?« Dieses Vakuum wollten Fraunhofer IAO und TK gemeinsam schließen – nicht mit weiteren Stimmungsbildern, sondern mit messbaren Arbeitsergebnissen.

Methode und Forschungskontext

Produktivität zu messen, setzt voraus, dass Leistung in quantifizierbaren Einheiten vorliegt. Mit rund 15.000 Mitarbeitenden zählt die Techniker Krankenkasse zu den größten Arbeitgebern im deutschen Gesundheitswesen. Etwa 11.000 von ihnen sind in der klassischen Sachbearbeitung tätig: standardisierte, vollständig digitalisierte Tätigkeiten, bundesweit vergleichbar. Hinzu kommt, dass die TK hybride Arbeitsmodelle bereits 2019 eingeführt hatte – also vor der Pandemie. Das ermöglichte eine Begleitung über verschiedene Homeoffice Regelungen hinweg, die methodisch kaum replizierbar ist. Das dafür entwickelte Instrument, die sogenannte Einzelplatzauswertung »EPAW«, erfasst für jede Person und jeden Arbeitstag automatisch aus den vorhandenen IT-Systemen die Anzahl bearbeiteter Postkorbmeldungen und geführter Kundentelefonate. Da die Erhebung standortunabhängig erfolgt, lassen sich Bürotage und Homeoffice-Tage direkt miteinander vergleichen. Als Vergleichseinheiten dienten die Dienststellen der TK – standortgebundene Organisationseinheiten mit 100 bis 500 Mitarbeitenden, die bundesweit identische Aufgaben erfüllen und natürliche Variation in den Homeoffice-Quoten aufwiesen. Ergänzt wurden die Leistungsdaten durch mehrere Befragungsrunden mit Mitarbeitenden und Führungskräften. Etwa 80 Prozent der Führungskräfte  gaben in den Befragungen an, ihre Teams seien zuhause produktiver wie im Büro – eine wichtige Kontrollgröße.

Der Kipppunkt

Die »EPAW«-Daten zeigen zunächst einen klaren Befund: Mitarbeitende bearbeiten im Homeoffice im Schnitt rund 20 Prozent mehr Kundenanliegen als im Büro. Betrachtet man jedoch die Dienststellen mit besonders hohen Homeoffice-Quoten über längere Zeiträume, relativiert sich dieses Bild erheblich. Früher hat Jana beim Kaffee mitbekommen, dass ihr Kollege Markus gerade an einem schwierigen Fall feststeckt. Sie hat kurz nachgefragt, eine Idee geworfen, fünf Minuten gespart. Heute tippt Markus seine Frage in den Teamkanal. Manchmal antwortet jemand. Meistens versucht er das Problem alleine zu lösen. Was wie eine Kleinigkeit wirkt, ist in Wirklichkeit das schleichende Verschwinden von dem, was die Forschung als Sozialkapital bezeichnet: die kollektiven Ressourcen, die aus gemeinsamem Arbeiten entstehen. Informeller Wissenstransfer, gegenseitige Unterstützung, die Einbindung neuer Kolleginnen und Kollegen, das frühzeitige Erkennen von Konflikten – all das gedeiht unter Bedingungen von Präsenz. Und es verkümmert schleichend, wenn Homeoffice zur dominanten Arbeitsform wird. Das Tückische daran: Dieser Abbau bildet sich nicht unmittelbar in Outputkennzahlen ab. Er bleibt lange unsichtbar.

60% Homeoffice

Sobald der Homeoffice-Anteil jedoch 60 Prozent überschreitet, beginnt die Produktivität zu sinken – ein Muster, das wiederholt und in mehreren Dienststellen erkennbar war. Dieser Wert ist kein gesetzter Grenzwert, sondern ein empirisch beobachtetes Phänomen, das sich bei tausenden von Mitarbeitenden zeigt. Der auch bei hybrider Arbeit notwenige fachliche und soziale Austausch war in diesen Dienststellen nicht mehr so effizient und verlagerte sich vermehrt in die immer kürzeren, gemeinsamen Zeiten im Büro. Mit der Folge, dass die dortige Zeit für die Bearbeitung von Kundenanliegen sich weiter reduzierte und die Produktivität zurückging. Mitarbeiter berichteten in den Befragungen auch, dass Konflikte seltener erkannt und angesprochen wurden und Führungskräfte, dass sie einen deutlich gestiegenem Koordinations- und Kommunikationsaufwand betreiben müssen: Gespräche, die früher spontan entstanden, erforderten nun aktiv geplante Kommunikation. Neue Mitarbeitende fanden sich schwerer in bestehende Teams ein, weil das informelle Netzwerk, aus dem Einarbeitung und Orientierung organisch entstehen, im überwiegenden Homeoffice kaum zugänglich ist. Aus dieser Beobachtung heraus stützt sich die Studie auf das Konzept der Frühindikatoren, Wissenstransfer, gegenseitige Unterstützung, Teamkohäsion – das sind Voraussetzungen für Leistung, die sich verändern, bevor der Output messbar zurückgeht. Die TK begegnet diesem Risiko mit einem abgestuften Monitoring: Neben jährlichen Mitarbeitendenbefragungen und vierteljährlichen Pulschecks, wird auch die Entwicklung der Produktivitätsdaten regelmäßig analysiert. Bei Auffälligkeiten wird dann geschaut, ob ggf. Anpassungen in der Kommunikation, der Formen der Zusammenarbeit oder der bestehenden Regelungen notwendig sind, bis hin zu Einschränkungen beim Anteil der Zeit im Homeoffice.

Konsequenzen und Übertragbarkeit

Die Erkenntnis, dass bei einem Homeoffice-Anteil von über 60% die positiven Effekte der hybriden Arbeit nicht nur stagnieren, sondern sogar zu einem Rückgang in Produktivität führen, veranlasste die TK Ende 2025 zu einer Anpassung ihrer Regelungen. Die ursprüngliche Regelung– Homeoffice bis zu 60 Prozent der individuellen Arbeitszeit– wurde zu einer Mindestpräsenz von 40 Prozent im Büro umformuliert und Abwesenheiten wie Urlaube oder Krankheiten reduzieren die notwendige Zeit im Büro nur noch anteilig und nicht mehr vollumfänglich. Inhaltlich sind die Unterschiede gering, in der praktischen Wirkung aber bedeutsam: Der Bezugspunkt verschiebt sich von der maximalen Abwesenheit zur minimalen Anwesenheit und der Anteil der Zeit im Büro steigt. Parallel dazu wird an der qualitativen Gestaltung von Präsenzzeiten gearbeitet. Ein Bürotag, der dieselben Tätigkeiten umfasst wie ein Homeoffice-Tag, schöpft den Mehrwert von Präsenz nicht aus. Teamrunden, Einarbeitungsgespräche, fachlicher Austausch und informelle Kommunikation sollen gezielt in Präsenzzeiten gelegt werden. Einen Grundsatz leitet Hoschke aus mehreren Jahren Erfahrung ab: Homeoffice verstärkt bestehende Zustände. Wo Teams gut funktionieren, verstärkt es die Leistung. Wo Probleme vorhanden sind, werden sie im Homeoffice sichtbarer und schwieriger zu adressieren. Für andere Versicherungen, Banken oder Behörden mit ähnlicher Aufgabenstruktur ist die methodische Übertragbarkeit hoch. Für Unternehmen mit kreativeren oder stärker interdisziplinären Tätigkeitsprofilen gelten die Grundprinzipien – nicht aber der präzise ermittelte Kipppunkt. Was sich in jedem Fall übertragen lässt, ist eine Haltung: Hybrides Arbeiten braucht aktive Gestaltung, kein passives Gewährenlassen, so Christian Piele.

Ausblick

Auch wenn die Studie offiziell abgeschlossen ist, beobachtet die TK die Entwicklung ihrer Belegschaft weiter. Einige Fragen lassen sich erst mit längerem Zeithorizont beantworten: Verändert sich die Bindung ans Unternehmen, wenn Mitarbeitende über Jahre hinweg nur zwei Tage pro Woche ins Büro kommen? Wie wirkt sich der zunehmende Einsatz von KI auf die »EPAW«-Kennzahlen aus, wenn einfachere Vorgänge automatisiert werden und die verbleibenden Tätigkeiten komplexer? Und entwickeln sich die Frühindikatoren anders, wenn neue Generationen mit anderen Erwartungen an Präsenz ins Unternehmen kommen? Gerade in Frühindikatoren sieht das Fraunhofer IAO einen besonderen Mehrwert der Datenbasis. Sie ermöglichen es, Entwicklungen frühzeitig sichtbar zu machen und Veränderungen über längere Zeiträume nachzuverfolgen, bevor sie sich in klassischen Ergebniskennzahlen niederschlagen. Das Rätsel vom Anfang ist also gelöst – und doch nicht ganz. Denn die eigentliche Erkenntnis dieser Studie ist keine Zahl. Es ist die Einsicht, dass Produktivität kein Ort ist, sondern ein Zustand. Einer, den man aktiv gestalten – und aktiv verlieren kann.

(CDe)

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